刚才我们谈到质量管理是一个呼叫中心的血液或者是生命，在我眼中，一个平衡的绩效管理体系实际是个呼叫中心的头脑，包括它的心脏，它决定着呼叫中心往哪个方向比较，同时是个数字化指标，同时用这个数字来检验呼叫中心所有行为是否达成了它的目的，首先请陈文凯先生谈谈您是怎么看绩效管理的?

　　陈文凯:简单把松下绩效管理的情况给大家做一下介绍，松下绩效管理成立了四年的时间，我们一直在摸索和探讨，简单总结有几点:一、可能你根据呼叫中心发展的时段段不同，你绩效管理的目标要根据诉求发生变化，前期我们偏向售后服务模式，你所有绩效考核指标贴近这些方面，还有是从不同的组和工作内容来说，绩效考核的方式也完全不同，简单说，像一般的咨询、售后，它的指标管理，包括交换机也好，这些出来的数据，我会找到跟它相关的因素分析，从销售组完全可以不用这数据，它的销售额和创造的利润是我们最直接的考核因素，所以不同组里面也是完全不同的。还有一点考虑，从呼叫中心发展长远来看，我们也认为非常重要，比方说我们现在也在上销售和电话直销工作，从我们创造的利润来说也比传统渠道要高。我们大概销售1千万创造的利润相当于传统渠道一个亿的利润，差不多十倍的差距。整个公司也开始往这方面探索、摸索，所以从一点来说，怎么更好做这种绩效考核，跟实际达到的利润结合起来，这可能是将来的发展方向。

　　主持人 孙媛:也就是呼叫中心的绩效是它的宗旨和发展阶段决定的。我觉得非常精采，下面请雷扬女士谈一下，

　　雷扬:我一直跟呼叫中心的一线以及运营管理层面打交道比较多，我最近一年内在全国各地走了一圈，也看了呼叫中心比较集中的行业，像电信、金融，看了之后我也感觉到，现在在绩效管理方面，在执行力方面，尤其一线员工，他是否理解企业战略的要求，我们在制定质量体系过程中，质量标准能否认同，这样直接影响到执行力的问题。另外一个问题，跟执行力相关的，袁博士也谈到，一个人员胜任的问题，这是非常关键的因素及以前很多企业在人员招聘时，由于人员招聘工作本身是人力资源的范畴，但是实际上人力资源部在招人的过程中，可能看到的很多是人的经验、技能，一些容易观察，相对来讲又容易考评的内容，但是对于呼叫中心影响人员绩效考核这个层面，知识和经验代表着他会不会做，直接影响到会会不做、能不能做的问题。另一方面，他的态度或者人格特点，影响着他愿意不愿意做，另外他的工作动机影响着他在做的过程中有没有满足感。在后面这两项是很难在招聘过程的前一阶段体现出来的。可能出现了人力资源招完了人后，出现很多人不胜任，可能前期还是有工作激情，学习方面也比较突出，对于一般性的业务知识处理比较熟练，可以做到基本胜任，但是随着呼叫中心的发展，以及客户要求的不断提高，就会出现有些员工在工作中情绪的影响，或者现在一些对于管理问题的看法，以及对于未来职业生涯领域中自己的期望不断的发展，可能最后导致他在工作中波动很大，或者出现个人绩效不增长、导致全体绩效不增长的问题，当我走了很多地方，看到的问题是，很多企业战略、体系慢慢的在完善，而且在很多领域的专家、先进领袖的带领下，我感觉很多企业开始重视起来，现在更关键的问题，我看到其实从运营层面反映出来的对于人员情绪的管理、压抑的管理、人员胜任的管理，这是很重要的内容，我也看到很多座席代表，他是很想做好，但是他不知道如何去做好，不知道如何去管控自己的情绪，上午来的时候还是很好的激情情况下，到了下午接听了几百个电话后，激情慢慢的下降的时候，如何保持自己的情绪。因此在绩效管理方面，我们应该把好“选人关”，让合适人来做这个工作。有很多人是适合的，我们简单从人的气质类型角度讲，有很我是浓血质，这些人会比较外向，很好沟通。这非常适合，而有些人属于胆汁质，属于情绪比较波动的，感受性很弱，什么叫感受性很弱?当他与客户沟通时，一句话让他不舒服时，他马上不顾及客户的感受了，情绪马上爆发出来，这与人的选聘有直接关系。要想把绩效的层面提高上去，第一、把握的“选聘关”，我们要关注人的素质、经验这方面，还要更多的看到他的动机、人格的特点、态度、服务意识是这方面潜在的内容，另一方面很重要的就是一线班组长以及质检人员，他的胜任能力。很多人从一线提拔上来的，他们曾经是一线的代表，但是并不是做管理者就能够胜任。现在很多公司比较重视一线员工的培养，但是对于一线管理人员的培养，现在处在比较忽视的状态，很多一线管理者依靠自己的经验来带领团队，这样随着管理风格、水平的差异，导致人员素质的差异，执行力的差异。这样也就导致近亲繁殖。一线领导有什么样能力传递给班组成员，所以一致性问题现在是很头疼的，也是各个呼叫中心很重视的一个难题。所以要想提高呼叫中心绩效的问题，一个重要方面是要把人员选择好，另一方面把领导选好，因为他是师傅，是所有员工的标杆，如果这个做不好，你给员工提供更多的培养、培训，提供很多的成本，效果也不是很明显的，这是我个人的观点，仅供参考。

　　主持人 孙媛:绩效可能是一个数字，但是要靠人来达成这些数字，一线人员和一线直接管理人员都是呼叫中心比较关键的岗位，在我的眼里，比呼叫中心的高层管理人员更为关键的岗位，他们的素质决定着绩效达成的关键。

　　李文香:刚才听了雷老师的演讲，我本身觉得压力非常大，我想讲的第一个是人力资源的问题，因为我以前的领导都在场，我和很多同行交流时发现了一个很重要的问题，企业界的呼叫中心，外包的好一些，外包的整个人力资源管理在呼叫中心的，有很多企业不懂呼叫中心，他怎么给你做绩效管理呢，所以我想谈人力资源管理当中最建议的原则，DES就是你确定的绩效目标要具体化，但是我工作中总结出来，我觉得是战略目标的问题，你的绩效目标和公司或者企业的目标是否一致，你的目标有没有随着公司的目标调整，决定了你的绩效执行的好与坏，所以实际是个源头的问题，另外要确定绩效考考核的参与者，有很多时候绩效考核参与者就是企业的部门经理以及底下部分人员参加，有没有拉着你的老总来参加，这些很重要。有很多企业，尤其呼叫中心的绩效，我放心很多呼叫中心绩效考核的册子非常厚，有的几乎达八九十页，我问员工，你们的绩效考核，你们第一感觉是什么，他感觉是我每说一句话，每做一句话想着我会不会扣分，我不明白到底哪些要扣分，所以这要考虑到。另外你的绩效考核什么时候实施，实施的基准是什么，有很多呼叫中心队员刚刚上岗就考核，这很不实际，像我们公司，线给他们三个月培训，然后给三个月实习期，这实习期对你是不考核的。这些考核的阶段的要求也比较高，另外除了这个原则，还应该有个“三不”原则，这次走了很多呼叫中心，我发现大家存在着绩效管理上的低水平的问题，“三不”就是:不照抄、不照搬，不搞时髦。现在很多呼叫中心绩效都是抄了别人的指标，尤其企业界的呼叫中心，原来没有做过，就抄了别人的，我看了很多企业做的不好的都是照抄的。另外照搬原则，现在呼叫中心做的最大的都是电信，觉得他们很有经验，就把他们搬过来了，或者通过内部渠道把这些东西搬到自己企业，然后发现考核一段时间，发现效益越来越下降;另外不要去搞时髦，我觉得绩效考核是个最不能追求时髦的地方，有很多人把国外的绩效考核指标拿过来，说现在我们指标有28个或者35个，结果全部都不适用。别人现在都追求HLA、HTT，那我要不要追求，要跟企业实际，争取上级更多的关怀，这样一定会执行的很好。

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