袁道唯:谢谢主持人，谢谢在座的各位。首先我发表一下感想，我不知道有多少人知道《客户世界》杂志，可能知道的不是太多，因为我一直业余的做《客户世界》，这也是在呼叫中心的主要的月刊，我是以所谓专家出现，每期都会写卷首语，前两篇还有直接对联想和戴尔的竞争进行了评论，我也尽量避免有关活动的出席，联想花了很多努力，希望我讲讲呼叫中心的全局问题。也许有人看了我的文章后，认为不应该找我来讲这个话题，相对来说，在联想和竞争对手中，在上篇文章中，我对联想做了直接评论。我的风格是比较直接，不受其他方面的影响，今天叫我做第一讲，也是比较惭愧，联想是比较正规的管理风格，我一开场跟这个风格就会不一样。我以前一直在IT企业，所以大家对这句话意见会不同，这是前几个月美国一个编辑写了一篇文章，它提出这个口号，当即遭到很多IT行业CEO的反驳，说一派胡言。最近他又出了一本书，讲的还是同一话题，我比较赞成这种观点，我想这与联想主流观点可能不一样。但是这个还是可以给呼叫中心一些思考。我今天会讲更多的是客户体验，这与比较前卫的职业更加重要，我通常讲的话题都比较前卫，有些可能不太适合中国的很多企业，但是如果讲老话题对大家没有帮助。我最近做的研究也是比较超前的，跟3G有关。我们大家都会讲信息对于企业来说是宝贵的财富。可能很多人不相信，在100多年前，电力刚刚发明时，很多企业有专门管理电力的副总裁，道理是差不多的，就是在某一段时间，当新技术发明的时候，如果企业能够抓住它，就能成为企业的核心竞争力，到最后就会变成大众商品，变成必需品，每个人不吃饭不行，但是不能把吃饭作为生存的本事。但这也表明技术进步，这是标准化进程，越是标准化，大家才会用。呼叫中心也是一样，大家都说CALLCENTCR，大家也叫客户支持中心，我们都可以这作为技术，五年前还是很吃香。但是现在大多数企业做呼叫中心，都不会作为竞争优势考虑。今天我们做呼叫中心想的最多的是技术之外的因素。

　　呼叫中心的作用还有待发挥，特别是在中国，这一点上不能说我们与国际上接轨了，这两年我看到最多的是电话营销这一手段，在国外已经相当普遍，在中国作为典型的作用，还有待发挥，所以今年我看到不少企业还在做电话营销。我想说创新，因为IT本身不再是创造企业竞争优势的，我认为更多是客户企业的创新，这对于很多企业来讲也许过早一些，因为现在大家想的是管理好，电话尽可能接下来，客户满意度达到一定水平。我们呼叫中心完全有可能对企业有更大贡献，在新的时代里，我们甚至可以成为企业创新的很主要的来源，或者是很重要的支撑部分，这点上有很大的空间。今后我们会看到，用呼叫中心来实现企业的突破和创新。我们都知道中国500强的企业越来越多，但是全球500强里面中国企业很少，真正强的企业一方面需要自己内部的经营管理，另外时代对此造成的很大可能。

　　呼叫中心有着传统的意义，我们在国内可能还不是太重视，我们很多时候为了做客户服务才去做客户服务，我做的比较多研究是3G，研究3G企业的时代做法以及对社会带来的变化，这是爱利信做的调查，将来是3G数据业务发展的时代。在这里面看，首先想的是广告、促销，呼叫中心是与客户沟通的方式。在国内来讲，我们对呼叫中心的重要性要认识到。

　　再有是呼叫中心的创新，大家如果看IT经理世界的话，有一个创新，随着通讯技术的发展，美国一个OnStar公司发展就很快。我们小汽车都装上通讯设备，这是免提的，对于一个人来讲，除了工作场所，家庭以外，汽车就是第三个空间，在汽车里面有个很大问题，就是你不大可能去写字、打字。你通常通过耳朵了解一些情况的方式更多，而这个呼叫中心就直接在车里和服务提供商结合起来，它可以做的事很多，平常需要导航，你走错地方了，这时候就可以让你听到导航，他可以知道你在哪里，可以告诉你怎么走，就像一个人坐你旁边指挥你一样。我们中国有一个企业叫卡贝斯，也是拷贝美国这个公司的模式，通过里面的电话、上网、实时报道、安全报警、导航、娱乐，随着中国开车的人越来越多，这种呼叫中心的创新，对客户来讲是个体验，对企业来讲是新的方向。

　　对于3G，国内有很多争论，有些人说把3G投入到高速公路也会比投入3G经济好，但是高速公路就是高速公路，3G带来远程通讯的能力，给人们的交流带来了广泛的空间，同时为我们从事服务性行业和从事沟通的人提供了很多创新，刚才说的汽车只是一例，但是将来你的呼叫中心不仅仅通过传统的声音，也可以通过视频以及各种方式和客户做沟通，这有巨大的空间，所以3G不仅仅是移动通信的领域，这使人们的生活质量有了提升。

　　我每次演讲都不离这个话题，客户体验不断创新的时代。移动通信行业我理解的比较多，和很多客户打交道，一些运营商提出来，我们今后卖的不仅仅是我们的产品，我们卖的更重要的是客户体验。我们做的研究提出来了客户体验的十种方式，我相信大家更多的想到的是便利这一点，怎么样简化自己的流程，我们看到这十个都有影响，我看到最近国外的网站对呼叫中心研究越来越多。这张是欧洲3G运营商的3G的品牌，销售客户体验就是他们提出来的，很大一点是他们在客户管理方面的投资，他们也得到了奖项。这里是个营业厅，你可以看到大厅与我们普通的移动大厅不一样，你们看到这不是我们通常熟悉的，这个设计的主旨就是希望创造客户体验，这不仅仅为了更好的卖产品，而是为了客户的价值。

　　这张图讲的是:过去我们在70年代是交易型的，谈的是产品价值;80年代谈到服务价值，在某个关键点给客户一个微笑，为客户排忧解难，现在也是我们鼓励员工做的;到90年，强调一个整体解决方案，方案这个词不好，但是我找不到更好的词，就是整体打包的对客户的一些解决措施，这提到的词有“一对一”的营销、CRM，20世纪后我们讲的更多是体验的价值。对企业讲，最关注是客户的体验，前面也很重要，但是这很多都已经成为常见、必备的东西。就像电力一样的道理，绝大部分企业都要有电力，没有电力不可能开工厂，但是没有人用电力来吸引客户。你的产品对客户的吸引力现在光是一个好的产品是远远不够了。

　　对于合计黄埔给我们很大的启示，它不仅仅是呼叫中心本身，这讲的是客户体验，我们最近有个展览，强调重获，这里有很多很细的东西，我拿出一个片断切面来说，他们的流程设计很具体，很详细的流程。所以这个客户体验的管理不是让客户微笑、说谢谢，这只是个习惯，更多是在公司的文化和设置上需要这些保障。我与运营商打交道多一些，现在流程要很详细的，要给客户一整套体验，不是让他们各自发挥，像我做的专业咨询公司，有了发挥的天地，有时候我们帮助厂商设计流程，来满足他们的客户体验，这不光是市场调查了，测试也很重要。

　　再一个观点，这是我观察出来的，就是有不少的呼叫中心和外包会渐行渐远，我以电信行业作为例子，我访问了很多电信运营商，包括国内和国外，最上面表明，作为电信运营商所要具备的规模、功能，市场销售和品牌、中间的线表明现在典型的运营商，在欧洲国家运营商是一些传统的做法，会把网络部分外包出去，需要外包商把网络搭建好，然后大部分由自己企业成立，在面对客户这一端很多是外包出去，包括客服中心，包括营业厅。有时候不叫外包，但是允许别人用你的品牌。最底下我们看到现在有不少运营商发生了变化，移动也是个例子，把外包逐渐收回来了。当然了，现在联通有一部分还要外包出去。我有很多数据表明，在电信运营商中，今后几年的发展趋势，自己管理营业厅比重会大大增加，利用第三方会减少。另外运营商很多表示要自己管理，这是两个对立的观点，呼叫中心越来越成熟，成熟的东西就会标准化，标准化的东西最后寻找的是规模效益，为了规模效益，外包是个很好的方式。这也是国内很多外包厂商为什么能够生存和扩大的基础。但是另一方面，特别是电信行业，我相信金融行业以后也会是很重要的产业，客户体验会个性化、普遍化。外包商主要了要降低成本，厂商降低成本是一方面，追求体验价值也是一方面，但是外包商满足不了这一条。这是我讲的为什么呼叫中心要有外包，当然外包还有很大的空间。但是，不是在前沿的领域。

　　这是我们调查的结果(图)，上面的曲线表明客户流失率，通过非渠道吸引来的客户容易流失，下面的图表也是说明同样的问题，一开始新获取的客户，可以看到非直接渠道获取的比较多，但是过了一段时间后，这些客户很大一部分会流失，自己抓来的客户一开始比较少，但是保留在这里的可能性会很高，这与企业的品牌有关。

　　我今年访谈了一个香港的CEO，他强调把营业厅，把和呼叫中心收回来，他们也都是这样做的。他从CEO讲的更多的是将来的竞争，我与国内一些专家也做了访谈，国内厂商还是着眼于跟今年指标直接有关的东西，像香港运营商竞争比我们国内更加激烈，他的用户数也少了很多，但是他更加着眼于客户体验对他的重要性。他举了很多例子。其中一个例子，他说对客户信息搜集不够，我们要把客户更多的信息收回来，布置下去。过了一段时间检查，发现大家都做到了，然后问他们是怎么做到的。你们想想在中国是怎么做到的，很简单，老板要求，我们设置表格，让客户填一下就可以了，这个CEO就说不行，我不仅仅要搜集客户的信息，还要客户的体验。他说信息要搜集，客户体验同样要顾及，要培训员工，要把这方面的信息搜集到，但是不要让客户觉得是为了搜集信息而打扰他。这就对员工的能力有了新的要求。

　　对于这个观点大家可能不会有不同看法，问题只是在于我们有多少企业能够做到。我也参加了很多同仁的会议，今天大家来一起探讨这个问题，说明联想企业的重视，组织这个会议的是做战略的，所以说服务是战略的一部分。从战略讲服务有四种，大多数企业还是把服务做成一个成本，再有好的企业把客户服务作为必须，能把服务作为竞争优势，这在中国走的很好，但是把客户服务作为品牌的具体展现，这很少，我们还总结不出经验。今后品牌建设的重要性，我想是无庸置疑的，产品差异化会越来越小，你真正能够吸引客户的东西不是很多，将来虽然有很多新产品的创新，但是这些新产品的创新一定与服务联系在一起，通过服务产生的客户体验紧密联系一起，你的品牌，客户首先想到的是你的服务，而不是你卖的某一个电脑或者手机。

　　很多企业提出来差异化的竞争，这本身是什么东西?在服务本身可以找到，客户服务会越来越多。

　　下面一个是客户细分，我修正我过去提到的观点，我曾经讲过，客户细分走的发展方向是:你把客户一分为二，分成十到分成上百个，到最后最理想的就是“一对一”，如果对客户达到“一对一”的营销和服务，那是细分的最高境界。克特勒提出一个观点，细分只能到一定的力度，你太细分下去，企业的成本就吃不消。我们讲细分是垂直营销，他提出来水平营销，我想水平服务业可以考虑，尽管看着跟点子公司有点相似，但是也有可取之处，大家可以思考一下。另外细分是在哪个度上，我们想到客户细分，大家肯定会想到的是大客户、中客户、小客户，这逐渐会带来一些问题，我们完全按照价值为“度”细分的话，我们会把资源向大客户转移，对小客户不重视，这是个潜在的问题。像我自己也一样，等候的时间，或者要求服务，等候的时间非常长，我相信大部分人都是小客户，也经常受到这样的服务，呼叫中心如何解决这个问题，是否用IBI来解决，或者用手机短信来解决，这是值得探讨的东西。我这里列出来的是在爱立信消费实验室对通讯产品客户的细分，这是根据价值观细分，结合你的生命周期，相对来说，我主要不是依靠你是大客户来细分的，当然这肯定要考虑成本问题，但是不可能单纯考虑成本。从这样的角度来分析，可以带来新的客户细分，客户满意度会高一点。

　　这是一个在美国的调查，客户服务意识日益高涨，尤其前面提到的CRM，普遍实施对高端客户服务有可能，但是现在的服务面越来越广，使得很多低端客户和普通客户服务达不到。

　　这个观点我也在杂志上也提出来，我希望大家也能够认可，是胜任力的问题。现代的呼叫中心，特别是我提到今后的3G到来，随着我们通讯手段的发达，客户体验被重视的话，我们不要求素质高、智商高的员工，我们需要的是可以胜任的员工，我们经常说要提高员工的素质，有时候并不见得。我们当然希望找一些名牌大学的毕业生，但是这些不一定是可以胜任的，胜任是每个岗位上的胜任，这是我的观点，还有每次会上我都提的老问题。我们能不能用全员竞聘手段，只要表现好就可以做这个工作，这是我们常用的做法，我们现在关注的是员工对工作胜任力的问题。这对于呼叫中心现在来说没有解决。面对客户有时候需要很多的培训和经验，而不是任何人都能胜任的，就像我自己，我没有办法在各种场合去从容的应对客户。

　　在3G会成立专门的组织，进行专门的培训，目的就是希望给客户带来的体验不一样，这些人的胜任力的培养会比其他团队要多一些。

　　大家有没有问题，因为我讲的观点是我自己认为比较重要的观点，但是有些可能不是大家所认同的，大家有没有问题可以问。

　　(台下嘉宾)问:您刚才有个观点，现在呼叫中心进入外包渐行渐远的时代，我们在两年前，专业的人做专业的事情，我们会把服务外包，现在为什么会进入到渐行渐远的时代呢?

　　袁道唯:对某些企业来讲，第一个是我观察的结果，不是说我一定预测，我讲了我观察了一些企业，我解释不一定对。我前面提到过专业化造成了可以外包，但是现在高效率不能是竞争的绝对优势了。对于体验，我们研究还很少，到底什么是客户体验?哪些东西是东西可以打动客户?客户可以分成几大类?有哪些话务员对应哪些客户?包括我刚才说的香港CEO，他布置下去了任务，大家做的很好，但是还是不理想。你还没有形成标准化的情况，不标准化的情况下最好不要问，说不定十年之后，客户体验研究很透彻了，每个企业都有很好的方式，外包企业可以帮助你了解客户，满足客户需求，这时候也许外包又会成为一个趋势，这是我观察到的。

　　主持人 孙媛:大家还有没有其他的问题?

　　(台下嘉宾)问:刚才联想的李副总也说过，软件中心和物流往中国转移，他也提到呼叫中心也会往中国和印度转移，印度应该说容易点，对于中国来说，有没有成功的案例?就是国外的呼叫中心往中国转移，或者说中国是否适合，是否能够成功转移?

　　袁道唯:呼叫中心向印度转移，最近在中国开始有一些，我们可以看到一些市场，因为中国的市场不是从零做起的，还有一个典型的例子，戴尔外包就放在了国内。比如114，这很简单，查的话很容易，但是如果去问说哪个餐厅比较好呢?那就要经验了，客户将来需要的是这样的服务。像联想一样，希望给客户提供的更多，而不是光问这个软件是哪个版本，而是需要更多的建。所以我觉得一部分呼叫中心会有这个空间，比如上海文艺数码，比如美国的亚裔社会(亚洲人的社区)，你有这样的社会。如果涉及到服务普通消费者的层面，我觉得可能会比较难，像戴尔一样。所以这也是在美国一直讨论的话题。主要是客户的体验问题，这对于企业会有一定的空间，但是不会成为大的产业。