史红新:首先感谢各位来宾，我们也是第一次作为一个企业在呼叫中心业界提供这个机会给与大家共享的平台。借这个机会，我把联想呼叫中心的运作模式进行了整理，希望借这个交流机会我们进行一下共享，在这个过程中如果大家有问题可以随时打断我，我们大家进行交流。

　　刚才袁博士讲解的过程中，展开的是今后呼叫中心的远景，说的很重要的问题，呼叫中心在概念上已经慢慢区别于一个企业，更多是体验中心、互动中心，从去年开始，联想呼叫中心也做了重新定位，更多是叫客户联络中心，或者问题解决中心。在联想呼叫中心，通过全景图可以看到业务模式。最底层是进行呼叫业务拥有的部分，比如知识库、核心业务系统，这是共通的部分。现在Lenovo联想客户联络中心是网站与电话互通的联络中心，我们有100兆的宽带。这是客户联络中心的缩略图，这是IT企业的客户服务中心，我们更多是做企业内部的技术支持。我们做的主要是对于客户的咨询，最主要是大客户的咨询，从各种媒体上大家也关注很多，今年Lenovo联想无论从客户和服务上，切成两部分。对于大客户，我们有专门的咨询队伍，为了更广阔收集用户在呼叫中心的建议，我们有一支专门的意见建议团队，我们针对的客户是全线的Lenovo联想产品，包括交易型、中小客户，一年承接700万的电话服务。这里介绍的客户中心大致业务模式，从整个业务模式上，这个平台上能够跑通，其实核心有个运营体系支撑着，怎么管理客户的需求，怎么满足客户的需求，怎么去从不同层面上设计这些方案，都是靠这种运营体系做支撑，我们今天核心介绍的是这种运营体系。从联想客户联络中心业务介绍上大家可以看到，整个业务模式上我们断成两条线，上面是跑的业务线，各个企业根据自己的客户不同，业务内容不同，这个业务线可以根据你自己的企业特点进行设计，下面这条是运营线，运营线不断的创新和摸索客户需求也是个核心所在，我这里介绍的运营线只是个概况，其实从战略流通、排班、指控、管理，任何一项展开都是很庞杂的内容。

　　这里针对整个呼叫中心运作体系进行介绍，在每个企业中，无论你运行什么样的业务，大家关注的两个核心点都非常突出:第一是客户满意度;第二是在不断满足客户。提升客户满意度的同时，怎么能够有效的去控制整个运作的成本，把成本换一个词就是“效率”。有了这两个核心目标后，我们要把客户的需求进行进一步分解，在客户满意度中就要关注客户致电呼叫中心他关注的点在什么地方!所以我们要有速度，仅仅把电话接过来，并不能够解决客户的根本问题，更多是要给客户一个切实可行的方案，把他需要的答案给他，同时还有个客户体验过程，让他在整个服务过程中感到很舒服，所以说有个服务质量问题。效率对应的就是成本，针对客户的两类需求，我们可以看到有这三大类指标在进行支撑。如果把这三大类指标进行细分，大家可以看到很多细化指标，比如服务速度，我们对客户的需求进行定义，它要求一个很快的响应速度、服务水平、放弃率、平均等待时间，这一系列指标衡量客户的需求是否被满足。当然除了电话业务以外，还有一些像E—mail业务，这还要考虑处理的及时率以及积压等指标。在服务质量中，监控这种质量大家有很多方法，有的企业利用调查公司做客户满意度的调查，有的企业不断对客户意见进行收集，这都是控制你服务质量的很好的方法。这些指标都可以采取。目前Lenovo联想呼叫中心关于质量的控制我们分两个层面看，第一是内部控制的指标，内部控制的指标包括内部监控所得到的值，叫致命错误准确率以及非致命错误准确率，什么叫致命与非致命错误。刚才袁博士已经说过，一个客户打电话过来，他感觉很不舒服，或者你的语音语调，他感觉不好，不是很清晰，这时候他本着解决问题的目的过来，客户体验不好，但是还没有真正妨碍到他寻求你的帮助，找解决方案的过程。针对这部分的错误，这一类的错误，我们叫非致命错误。但是有一类问题，对呼叫中心来说非常致命，一个用户打电话过来，你给了一个错误的答案，如果打114，你查询一个餐馆的电话，他给了你另外一个地方的电话，这样客户对于得到的这个答案就会非常非常的恼火，同时对于呼叫中心来说，也是非常致命的错误，因为可能会造成几部分的损失，第一部分用户有可能不再信任你的呼叫中心，另外用户当时可能不满意，回过头来会再次寻求答案，这样的结果会造成你重复来讲，使得企业成本不断增加。所以无论从企业的角度来说，还是客户的角度来说，效率指标非常重要。

　　上次做业务研讨时也曾经说过，大家都会说到首电解决率，对于首次来电解决率，有很多要求，大家都会提到一个问题，在统计首次来电解决率中，有很多因素不是企业所能够掌控的，比如我们用48小时来说，48小时内用户又有一个问题出现了，他会再次致电你，这个指标你怎么改善与考量?存在矛盾。我们在做管理过程中，同样如果从指标上来看，如果去细分这个指标的组成，来做指标的组成分析，作为客户联络中心你可控的地方在哪里。

　　我们认为给客户一个答案，这个问题已经解决了，但是客户那边这个问题还没有解决，用户他的感受并没有得到一个很好的改善，所以首次来电解决率很重要，我们现在采用另外一种方式，我们再作满意度调查的过程中就会加上这么一个问题，就是调查首次来电的解决情况，从客户的真正体验上衡量一个指标，那么大家就会提出一个问题，这个指标不就是一个更不可琢磨的东西了吗，其实是看我们处理这个指标的出发点在哪里，我们出发点指标很高这是一个目的，每一次是否让客户得到了满意的答案，如果把这个技术支持的中心，我们作为目的的话，就是做到一个很好的衡量客户的感受和体验的作用。当然在客户服务指标的过程中还有其他的东西，比如说不同的业务的设计，还有成本的衡量。

　　所谓成本的衡量，就是企业的输入怎么能够得到有效的输出，输入是时间、金钱和人力的输入，输出是销售额、利润等。在呼叫中心平台上，除了输入输出的指标外，还有一个效率指标可以衡量，我们可以用平均处理时间、员工的利用率、人均的接话量，这样来横林整个企业的成本输出结果，这在管理体系的搭建过程。

　　有了这样的理念和思想之后，我们就知道怎么来建立指标。就是我们更多的是从客户需求和满意上建立指标，但是我们怎么有效的感觉这套绩效?这是我要介绍的管理过程。首先大家看到在绩效的管理过程中是环，在第一个环节是建立指标和目标的过程。比如举个例子，放弃率，用户的电话不断的放弃，客户就很不满意。但是如果电话全部接了是否对企业好呢?有这样一个建议，我们采用这个过程进行分类(图)，横轴是越高越好，纵轴是客户满意情况。当他做到一定程度，客户满意就持平了，再高客户也没有太深感受。有一种指标你做的越高越好，另外还有一个意外惊喜的指标。比如航空公司，对于它有个“必须是”的指标，那就是安全，如果这家航空公司没有做到这个指标，那么谁也不会选择这家航空公司。如果航空公司安全做到100%，就没有必要去做维修，等之类的投入了。另外还有准时这个指标。对于票款越来越便宜的话，那么客户会越来越满意，这是越来越满意的指标。另外还有个意外惊喜的过程。说到呼叫中心这个指标，大家做的时候会关注到，像放弃率、服务水平这种指标，每提高一分会带来一分成本的投入，当水平达到一定程度，我们就要合理管控了，就是让客户致电时指标是平稳的，他是能够接受的，这指标就被管控了。目前在联想呼叫中心，滚与服务水平我们用“带状”管理来做。比如我定一个指标，30秒接通率85%，各业务做的时候，你要保证各个时间段保持“带状”控制的。不能说在某个时间段达到60，某个时间段达到80，某个时间短达到了90，平均达到85%，这样的话，我们可以想到用户的满意度都会受到影响，比如他在90的时间打进电话，某一天在60的时候打进电话，就会抱怨。对于这个指标，我们更多用于“带状”管理，要求每天、每个时段不允许跌荡起伏的状况。

　　在呼叫中心中有个很典型的指标就是客户满意度，客户满意度其实由多个组成要素做的，服务水平肯定也是其中的一个组成要素，这个要素得到管控时，我们可以从质量和各个方面管控。换句话说，准确、管控对于客户来说，都是越高越好的指标。在呼叫中心上，什么指标是意外惊喜指标?关怀服务、回访，这都是。最初海尔推出关怀服务的时候，如果是海尔客户都会有震惊的感觉。当你的产品刚安装上，然后紧接着海尔打来一个电话，问你这个服务你是否满意，你会很震惊。现在很多企业都运用这种关怀服务。去年Lenovo联想呼叫中心针对Lenovo联想所有三年老客户做了关怀的回访服务，就是感谢所有客户对联想的支持和信任，同时我们在关怀回访过程中，赠送一个小礼物，整个回访过程中，我们感到振奋的是用户对回访感到非常惊喜和意外。给企业带来很好的价值，这我们没有意识到。如果做IT的，三年的电脑是个淘汰期和更新期，当我们回访过去后，正好是他们决策买电脑的时候，当时有很多人犹豫买什么品牌时，正好有这个回访，他们就买了Lenovo联想电脑。我们可以参照这个模式把自己业务的指标进行梳理，这样就可以在客户满意度中，自己的成本得到很好的控制。

　　合理的控制指标，这是目标制定的过程，在做目标制定，我们有个过程叫“不断观测”这个指标，然后看变化程度，最后制定出最科学合理的指标。比如这是AHT变化图，这是高技术的队列，所以平均处理时间我们定的指标非常高，给定的450秒，在执行过程中，我们发现目标除了个别月份突破了450秒以外，其他都是低于450秒。从业务角度来说，就是没有得到很好的管控，我们经过三个月的观察，我们就会制定出一个更有挑战性的目标，最后我们按照实际完成值定在390秒，这样的结果使我们企业的成本得到很好的控制。

　　刚才讲到指标建立的过程，下面说到指标分解，我有一个指标后，我会根据不同客户分解成不同的指标，然后不断对结果校正、收集和修正。呼叫中心有个最大特点，就是我们很多人在做统一的业务规则来进行服务，一个用户多次多电时都非常满意，但是不满意时往往是在某一个服务或者某一个人身上。这在流程的管控上，第一步是流程的识别，我们定为关键客户服务流程，这个流程是要缜密设计的，同时这个流程也是不能忽略的。其中包括信息流程、人员流程等。当识别出这些所有的流程后，怎么进行合理的流程管控，就要进行定月的数据分析和跟踪。(图)大家会看到，通过流程，可以看到两个中状图，这是我们常用的分析数据的工具，当分布的很扁平、分散时，说明你整个管控过程中，每个人员执行这个流程是不一的，大家按照各自的理解和认识去做这件事情，整个状态会形成很发散的状态，这样用户致电进来时感受不一样的。这样我们会压起纵状图，这样结果表示就是所有客户对于红的中线值很靠近，这是流程的控制过程。

　　客户在不断提出自己的需求，我们不断的进行客户体验，怎么能够把这些信息有效的应用到工作中，定期进行流程审核就是很好的工具。我们通过审核工作来看所有的客户代表是否在按照你的流程进行执行，所有人执行的是否一致，另外你的流程是否需要改善，通过不同层面管控流程的情况。

　　最后就是流程改善的过程。我们通过这个来分析问题，定义问题，最后使其不断改善的过程。

　　运营体系中另外一个组成部分就是预测、人员安排及现场管理的过程。我们知道分列制定完、流程制定完，放到现场后，大家不按照这个执行，这不是很好的方法。其实怎么来进行现场管理也是很重要的焊接。首先我们怎么进行人员安排，人员安排一定要与业务量密切关联，所以定期进行年度业务量的预测，这个数据有了后，按照平均人员的产能预计需要多少人，这样可以定期安排招聘计划、员工休假、员工培训，这一系列工作可以按照这个指导方针去做。有了长期预测后，我们要保证把它能够真正执行到位，进行不断的分解，可以按每30分钟间隔周期预测其话量。有了短期预测分布后，就按照预测的量、员工的产能配备员工量，配备过程中要考虑到平均的处理时间、服务水平的目标、人员的损耗，比如定期员工会有休假或者人员流失，这些问题都是要考虑到的。我们做呼叫管理中，突然来了一个客户峰值，你不知道什么原因造成的，现场主管就会起到很重要的作用，他会有很好现场管控能力，然后进行资源协调。另外还有一些管控的工具，比如现场管口的观测状态，通过管控工具来看。

　　整个排班执行完后，后面就是我怎么来回顾排班的完成情况，就按照日、周、月、年进行排班与绩效达到回顾，也许我的服务水平非常高，排的人非常多，这已经超越了你当初预测的水平，就会造成企业咨询员很大的浪费，所以要定期进行排班计划调整，然后进行改善，改善的最终目的就是促成排班绩效的达成。

　　下面是质量监控体系，每个呼叫中心都在做，我就把Lenovo联想这部分稍微介绍一下，质量监控我们做时有这样的感受，监控的内容不能一概而全，有的是技术支持，有的是简单的恢复，这样观测重点肯定不同一概，所以根据业务不同设计不同的观测内容。所有实施监控的人员要进行培训，这样监控出来的内容才是准确的。如果条件许可，最好有个系统可以管理你的质量监控成绩，这样员工可以查到自己的状态，你也可以很方便的进行统计分析。监控方面有实时监控、远程监控、录音监控。有了这些监控后，要进行绩效改善，针对个人，我们说任何一个业务监控都不是说抓住坏的单子，而是要针对流程进行根本改善，对于个人我们要实施个人提高计划，告诉你哪里欠缺，我们怎么提高的过程。

　　内部监控的满意度，大家可能有困惑，我的满意度很高，但是通过终端调查过来的数据往往跟我的满意度匹配不上。所以要进行匹配分析，看看有没有出现这样一高一低的情况，如果有这种情况出现，就要修正你的业务监控方案了。

　　另外就是人员管理，我们定期要进行招聘计划。不同企业有不同的工具。可能所有拥有的技能已经满足了你现在的岗位要求，所以要定期培训，如果认证通过，才可以上岗。配合业务监控，我们要给他指导以及监控。还可以定期进行绩效考核。在员工发展方面，在呼叫中心业务成熟后，人的数量非常多，空间却很小，怎么能够让员工制定个发展空间，这是你呼叫体系长盛不衰的核心要素。我们还要作辅项的管理，防止人员的流失。整个过程我们分为孕育期、萌芽期和成长期三个部分。

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