赵溪:女士们、先生们大家好，非常容幸与各位专家、同仁、企业一线实践者们共同探讨这么一个主题。我的主题是中国企业客户关怀现状。这很不对题，因为前天是企业呼叫中心高峰论坛，在开会的几个月以前，我说我们要做一个企业最高层的呼叫中心管理者的论坛，为什么呢?呼叫中心在中国发展了这么多年，已经有了足够的基础，也有了很好的实践，我们交流会已经比十年前很多很多，但是有价值、高水准的能够OPEN的自由论坛，没有商业因素的论坛一说，非常高兴我们得到了Lenovo联想公司的积极反馈，说做一个CEO、CCO的论坛。这个题目是我定的，今天谈呼叫中心，谈这个题目到底为什么?我想从产业回顾开始，说到呼叫中心在中国公认1998年开始起步，标志是什么?1998年北京邮电大学设立CTI技术，大概八年的时间，从开始有一些想法开始做，然后这些串成了邮电、电信、银行业，然后变成线。我从99年开始做呼叫中心的工作，做过培训、咨询、营运，目前做行业发展研究的工作，我在中国大陆去了有500家呼叫中心，小到最小的有三个坐席的，比如前两天去美顿丽公司，他有三个坐席。我4月份参观鞋城呼叫中心，它的规模非常大。所以说短短八年时间发展成现在的欣欣向荣的产业，有这么大的容量的一个产业，如果做总结，我个人认为分成三个阶段，第一个阶段CTI阶段，第二个阶段Call Center CRM阶段，第三个Customer Care Management阶段，我们开始作为新的理念往国内引导，在市场起步早期，通常是技术推动市场，因为厂商是CTI技术的拥有者，然后我们可以帮助你的企业构件这个系统来完善你的业务流程，导致最后的结果，你的客户满意度会提升。在中国主要是电信、银行，我们有了呼叫应用。当时大的背景是中国随时要加入WTO，当时不是企业要去做，因为当时电信是垄断的，为什么要做?如果明天签约，中国加入WTO，中国可能在技术方面不比国外差太多，我们在人力资源方面有很好的储备，成本很低，我们有很好的配套能力，有很大的本土化市场消费产品，我们最大的问题在哪呢?我们几乎没有服务，正是因为有这个前提，所以在最初CTI阶段，一个主要推动力量是厂商，通过技术推动市场的应用。另外政府引导行业推动，政府高瞻远瞩的意识到，如果明天加入WTO后，我们最大的问题就是服务。另外行业也有拨款，当时电信一年投入几个亿做呼叫中心，接下来在中国产业发展的里程碑，2000年底到2002年上半年，做到Callcenter crm这个阶段，这是个起点，在2001年底以前，我们发现中国的呼叫中心还不能称其是完整的产业，你会发现系统的设备很高，集成很高，营运管理的咨询、行业第三方都没有，产业布局非常不完善。第二个问题，到2001年底，中国呼叫中心产业有两个指标，第一个当年营业额是109亿人民币，第一次突破100亿，我们认为是数量的突破，说明各行业在中国有名堂，到2001年底我们有接近10万个坐席，在中国呼叫中心开始有点规模了，更重要标志性的事件是，2001年底以前，中国的企业通过呼叫中心完成自己的服务和流程很少，联想和海尔是其中之一，在2001下半年到2002年上半年，中国有大量企业开始通过呼叫中心运作。今天有易龙的同事在这里，大概就是这个时间，当时有30多个坐席，我上个月去参观已经有600个，并且还在不断扩充。企业呼叫中心更加成熟，企业不是为了要面子，说是很重视客户服务的一个企业，它说会考虑我这个呼叫中心投了多少资源，未来带给我什么，如果是话量越大，单越多，就要赶紧扩，所以易龙在很短的时间扩大得很快。

　　从2004年、2005年开始，我们意识到需要做一点变更，因为行业发展到今天，不仅仅是CTI，不仅仅是CRM，不管你讲什么，你的目的是什么，如果按照CTI发展到CRM，然后发展到Customer Care Management阶段，是因为我有这个技术，我要推动这个技术应用，我应用了这个技术，我希望带来收益，所以中国呼叫中心起步的阶段，我谈的最多是如果把呼叫中心从成本中心变成利益中心。因为建了呼叫中心以后，业务确实上去了，客户打电话也接进来了，客户满意度也是提高了，但是提高了多少?不知道。为什么建立呼叫中心，说可以带来客户满意度，客户满意度是很虚的东西，企业要的是运营，这是误区。现在回过头来看，这个观念也不是很正确。到了2003年底的时候，我们客户服务机构开始考虑这个问题，到2003年为止，我们《客户世界》杂志开始考虑了，我们必须要认清楚一个概念，这个行业不是因为你有一个产业，你有这个技术要卖给我，我就要用，只是站在企业的立场，我很清楚的意识到，企业正因为生存和发展，依赖于我的客户，如果提高客户的满意度，提高客户对企业的依赖，是企业长期发展的基础。因此站在客户管理理念基础之上的一个技术需求，才是真正的需求。所以我们2004年，我们在全球第一家提出来Customer Care Management，在这之前我们是Call Center CRM，我们也改成《客户世界》。整个产业链之所以生存，是因为最终用户的原因。中国呼叫中心产业经过短短的不到十年时间，经历了这么个过程，理论摸索也有这么一个过程。刚才说多成本中心、利润中心，我记得我在去年5月的时候，我们海南的一个论坛，当时海南联通的一个朋友从网上下载了一篇署名“赵溪”的文章，他说我有个问题想问你，他说某年、某月、某日你在哪里写了一个文章个!要把呼叫中心变成利润中心，你现在还这样认为吗?我说不这样认为了，当时考虑很狭隘，我现在回答的应该是价值中心，当他能够为企业带来价值的时候，企业为自身考虑，需要建立呼叫中心的时候，只要它能够发挥价值，它需要成本就给他成本。这是我们理论摸索的曾经过程。今天的主人是联想，袁博士曾经在戴尔负责过直销，他对戴尔的情况很了解，当时我们探讨直销与营销，后来发现戴尔也有自己的直销部门，而联想也建立了直销部门。如果说直销在中国走不通，这只是个形式，如果你是企业，你就有各种各样的客户，从我的企业角度讲，我要考虑两点:第一、我的客户如何跟我互动，也许有的企业说我有呼叫中心，我的呼叫中心是外包的，你的客户会说:“联想不错，我打个电话还是他们付钱!”如果你是外包的，对他来说一点关系没有。从客户角度他关注我有什么样渠道与他沟通;第二、从企业角度我更关注有不同渠道都有客户数据，如果把客户数据进行整合，在银行里，曾经有个客户打电话给我，然后核实完信息后，第二天带着存折到银行做了一笔交易，同时这个人还是金牌客户，我们如果把这个信息汇总。所以当企业很清晰的认识到我们周边有各种形态，各种习惯，各种沟通方式的客户存在时，我们如何透过渠道的建立，为他们提供一些便捷的沟通的环节，如何通过内部整合流程，把各个环节的信息进行整合，就带来了Customer Care Management的话题。

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